intens Minimalisme

Nemavashi er en semi-formel, men systematisk og sekventiel konsensusopbygningsprocedure i Japan, hvorved godkendelse af en foreslået ide eller et projekt søges fra enhver person i en betydelig organisatorisk position.

M. Fetters (1995) Nemavashi essential for at udføre forskning i Japan

med den forudsætning, at jeg ikke har arbejdet direkte i en japansk organisation, så jeg kan ikke tale med praksis som semi-formelt brugt i den japanske kultur, Jeg tror, at ordet og dets definition passer til en vigtig færdighed, som enhver skal lære og forbedre — jeg tror, det er en af de vigtigste færdigheder på arbejdspladsen (og nyttig selv ud over det).

Coaching, affiliative, demokratisk, kommanderende, pacesetting, visionær: fire ud af seks ledelsesstile er baseret på nemavashi, ikke overraskende alle dem, der er relateret til et positivt klima.

hvorfor nemavashi arbejder

lad os sige, at der er en ide, vi vil skubbe fremad. Ved at gå efter en fælles vestlig viden skal vi bare sørge for, at det er en solid ide, foreslå vores chef (eller nogen ved magten), og hvis ideen er god nok, vil den blive valgt. Selvom dette er sandt, er det også en del af den eneste geniale myte, og den sædvanlige myte om, at ideer bliver valgt af fortjeneste alene.

men vent: Hvordan kan det være en myte, hvis vi ser det arbejde så ofte? Selv hvis vi ignorerer et øjeblik det åbenlyse faktum, at mange ideer bliver afvist, er det fordi vi ignorerer økosystemet, hvor denne myte lever. Et almindeligt scenario er, at vi allerede har opbygget tillid med både vores chef og vores kolleger, og vi har måske også uformelt diskuteret disse ideer i uger eller måneder. Et andet scenario er, at chefen eller nogen ved magten gør en indsats for os. En anden er … bare held.

som du kan se, hvis vi vil udelukke held, er der meget arbejde i sammenhængen omkring ideen skubbet fremad: det er det, nemavashi gør eksplicit.

lad os spole tilbage og gå tilbage til den ide, vi ønsker at skubbe fremad, denne gang ved hjælp af en nemavashi-praksis. Vi skal udarbejde et udkast, som vi gjorde før, men denne gang tjekker vi ind med kolleger og chefer for at skabe konsensus. Når alle, inklusive vores manager, er enige, så kan vi få det til at ske. det reducerer risikoen for ideen ved at involvere nøglepersoner og vigtigst nøgleekspertise i processen med at gøre den reel.

  • det reducerer den krævede tid, fordi det at flytte alt konsensusopbygningsarbejde fra efter til før betyder, at konflikt undgås, og dermed spares tiden.
  • det øger folks engagement i ideen, fordi deres feedback nu er en del af det, og det har bidraget til at gøre det bedre.
  • det øger sandsynligheden for succes, fordi ideen er raffineret af mange menneskers perspektiv, før den bliver skubbet fremad.
  • Counter-intuitivt reduceres tiden effektivt, ikke øges. Jeg tror, at alle har oplevet direkte eller indirekte nogen, der modstår en ide, bare fordi “de ikke blev spurgt”, eller en ændring, der ville have gjort ideen så meget bedre, men det kom sent, så det krævede at genoprette en masse arbejde.

    tag beslutninger langsomt, udfør dem hurtigt.

    uden nemavashi er dette bare skjulte omkostninger. Derfor har den kommanderende ledelsesstil, der er det nøjagtige modsatte af nemavashi ved blot at give ordrer, en høj pris med hensyn til teamets sundhed og arbejdsklima. Den hastighed et hold erhverver på kort sigt vil blive betalt et par uger senere. Det er en af grundene til, at den kommanderende stil kun bør vedtages til kortvarige aktiviteter eller nødsituationer.Bemærk: nemavashi hjælper også med at fjerne møder, da et stort antal af disse findes for at diskutere, gennemgå og evaluere nye ideer, og de erstattes således af kun et kort møde for at godkende det og en masse mindre interaktioner før det.

    Sådan gør du nemavashi

    Vi kan definere nemavashi som sammensat af et par forskellige elementer:

    1. Ideudkast: koncept, problem, hvorfor
    2. nøglepersoner: deciders, makers, blokkere, berørt
    3. konsensusopbygning: informere, samle, forbedre
    4. beslutningstagning

    ideen begynder at blive formet af den nye eller en gruppe af personer, der havde det. Dette er ikke noget nyt, og bør indeholde en klar forklaring på, hvad konceptet er, hvilket problem løser det, og hvorfor det er en god ide at forfølge. Tænk på dette som det første arbejdsudkast.

    forbered derefter en liste over nøglepersoner, der er vigtige at involvere i denne ide. Vi er nødt til at inkludere beslutningstagere og generelt mennesker, der har magt, da det er dem, der i sidste ende beslutter det. Vi skal derefter identificere de eksperter, der vil arbejde, når ideen bliver flyttet fremad. Afhængigt af virksomhedskulturen skal du muligvis også identificere mere eksplicit potentielle mennesker, der kan ende med at blokere ideen af en eller anden grund. Mens jeg håber, at denne liste er tom i din gruppe, nogle gange hjælper det bare med at være forberedt. Endelig er der en sandsynligvis større gruppe mennesker, der vil blive påvirket af ideen, enten direkte eller indirekte. Disse mennesker er også meget vigtige, da de måske giver et unikt perspektiv.

    så begynder vi at tale med alle mennesker på denne liste. Ordren kan variere og afhænger meget af ideen, hvordan den påvirker mennesker, dens størrelse og så videre. Nogle gange kan det være fornuftigt at starte med den mest centrale person på listen, nogle gange kan det være bedre at starte med nogle af de mest ekspert dem for at gøre ideen mere solid først.

    Bemærk, at nemavashi kan være meget åben og gennemsigtig. I den mest åbne form bliver det beslægtet med samfundsstyring: alt på det åbne, alt synligt. Det meste af tiden, det er en blanding af nogle uformelle private diskussioner og åbne. Balancen afhænger af kulturen.

    Vi informerer folk om det og samler deres feedback med det formål at gøre ideen bedre for alle. Vi forsøger ikke at få folk til at skifte mening med magt. Vi sigter mod at få folk til en del af ideen ved at bidrage med deres egen bit, eller, hvis ideen i sidste ende ikke er stor, at få den kritiseret tidligt, så vi ikke bruger for meget tid på den. Vi bygger konsensus åbent, ikke tvinger konsensus.

    en teknik, som jeg kan rådgive, og som fungerer godt, er at gøre noget forberedelse, før du taler med nogen og forbinder den nye ide med noget, de har foreslået sig selv, eller noget, de finder positive. Det kan gøre en stor forskel at starte en diskussion med “den anden uge sagde Du dette, så jeg tror, at denne ide er på linje med det, du sagde” sammenlignet med “her er en ny ide, jeg lige havde”, hvilket sandsynligvis vil få dem til at tænke “Vent, det var hvad jeg sagde den anden uge? Det er slet ikke en ny ide!”. Husk altid at give kredit.

    især for folk, der sandsynligvis vil blokere ideen, men generelt for alle, der kan blive negativt påvirket, er det ofte muligt at arbejde sammen med dem for at finde ud af en måde, der kan få problemet til at forsvinde helt eller i det mindste minimeres. Vi skal være opmærksomme, lytte til deres bekymringer og tage os tid til at finde en løsning.

    i slutningen af konsensusopbygningsdelen finder vi ud af, at enten ideen ikke var så god, som vi troede, den ville være (det er ok! lad os gå videre og finde en ny ide!) eller at ideen nu er langt stærkere end da den startede. Og selvom der næsten ikke var nogen ændring, er alle nu ok med det, og vi ved, at vi kan komme videre effektivt.

    endelig når vi beslutningstid, det øjeblik, hvor ideen kan lægges på bordet og få det til at ske. Da dette allerede blev diskuteret i vid udstrækning, er dette øjeblik normalt kort og uden nogen overraskelse.

    hvordan det kan gå galt

    Nemavashi er ikke gruppetænkning eller design af udvalg. Fremgangsmåden skal bruges til at styrke og forbedre ideen, ikke at fortynde og vride den. Vi skal være forsigtige med at afbalancere inkorporeringen af ekspertise og meninger, der gør ideen bedre, med inkorporering af meninger bare for at få folket på vores side.Nemavashi handler heller ikke om at skjule ting eller arbejde bag kulisserne privat. Hvis noget, skal det være en proces så gennemsigtig som muligt. I nogle kulturer kan nemavashi gøres mere privat for at undgå, at folk “mister ansigt”, men ellers bør det være en åben proces.

    dette er noget, der er op til os at lære, og det er en af de sværeste ting at gøre godt. Nogle gange er det vigtigt ikke at ændre ideen bare for at få nogen ombord, hvilket kræver at gå lidt dybere i diskussionen og fremhæve ræsonnementet. Nogle gange er det i stedet ok at indarbejde en ændring, selvom vi synes, det gør ideen lidt mindre stærk, bare fordi det er forskellen mellem at få ideen til at gå og slet ikke gøre det. Det kræver meget erfaring at finde denne balance og aldrig kompromittere ideens “kerne” i tidlige stadier.

    det er også vigtigt at undgå at gøre denne proces for formel. Vi er nødt til at få det grundlæggende, brug oversigten ovenfor for at se, hvor vi kan forbedre, men vi må undgå at gøre det til en stiv trin for trin sekvens af trin. Vi kan bruge fordelene ovenfor til at gennemgå, om den måde, du bruger nemavashi på, er solid:

    • reducerer det risici?
    • reducerer det den samlede tid?
    • er det stigende folk involvering?
    • øger det sandsynligheden for succes?

    spørgsmål &A

    er det ikke bare normalt mellem mennesker i et sundt miljø?
    På mange måder, ja. Men hvis vi vil forbedre os, er det vigtigt at definere, hvad vi prøver at blive bedre til. Det er også endnu mere relevant, hvis vi arbejder med mennesker eller i en gruppe, hvor dette ikke sker, da det vil bidrage til at gøre gruppen sundere.

    betyder det ikke, at hver lille beslutning nu kræver uger?
    Nej . Ikke alt skal gøres i stor skala. En lille beslutning kan kun kræve fem minutter for at afklare vores sind om hvad, problemet, og hvorfor af en ide, og en fem minutters chat med en person. Også, jo bedre vi får på dette, jo mere naturligt bliver det og en del af vores dag-til-dag.

    er det ikke meget om politik og lobbyvirksomhed?
    som det sker med mange ideer, kan det snoet på mange dårlige måder. Så ja, taget dårligt den samme praksis kan bruges til at skabe pres, forpurre ideer, og bremse arbejdet. Forskellen som sædvanlig handler om hensigt, og at være altid opmærksom for at sikre, at negativerne ikke kryber ind.

    er dette tilstrækkeligt til at tage gode beslutninger?
    Nej . Det handler om gruppedynamik og beslutningstagning, ikke om ideens godhed alene. Det er som at beskrive, hvor god bogredigering skal ske: redigering er afgørende, men alligevel skal nogen skrive et godt bogudkast i første omgang. Også en god ide kan bare ikke være en god pasform til et bestemt firma, det er ok, det betyder ikke, at det er dårligt.

    fungerer dette i samfund og flade organisationer?
    Ja . Mens brugen af ordet på mange måder er forretningscentreret, nemavashi endnu vigtigere for beslutninger i open source-samfund og generelt enhver flad organisationsstruktur. Dette er især tydeligt, når folk, der er vant til beslutninger efter hierarki, prøver at komme ind i samfund: de anvender deres sædvanlige tilgang, og de går ned. Mathias arbejder i begge scenarier. Dette er ofte grunden til, at folk, der er i stand til at arbejde i samfund, normalt er bedre til at styre mennesker: de lærte i “hård tilstand”.

    relaterede aflæsninger

    • Dr. S. Sagi (2015) “Nemavashi” en teknik til at opnå konsensus i japanske styringssystemer: en oversigt
    • R. krop (2012) definition af Nemavashi
    • A. Smalley (2012) Nemavashi i Toyota
    • genopfinde organisationer (Teal Orgs): beslutningstagning (Rådgivningsproces)

    Bemærk: Dette udkast tog mig lang tid, fordi jeg var meget forsigtig med at låne et japansk ord, mens jeg ikke direkte har arbejdet i den kultur. Stadig, Første gang jeg læste om det, konceptet genklang. Jeg forsøgte at læse om det så meget som muligt, især i den originale Toyota-formulering, for at undgå fejlfortolkning af konceptet, og jeg har spurgt japanere og folk, der kender japansk kultur, om min fortolkning var korrekt. Svaret Jeg fik var generelt positivt, så jeg besluttede til sidst at gå videre med det.

    Skriv et svar

    Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret.