Minimalismo intenso

Nemawashi es un procedimiento semi-formal pero sistemático y secuencial de construcción de consenso en Japón mediante el cual se busca la aprobación de una idea o proyecto propuesto de cada persona en una posición organizativa significativa.

M. Fetters (1995) Nemawashi esencial para llevar a cabo investigaciones en Japón

Con la premisa de que no he trabajado directamente en una organización japonesa, por lo que no puedo hablar de la práctica como se usa semi-formalmente en la cultura japonesa, creo que la palabra y su definición se ajustan a una habilidad importante que cualquier persona debería aprender y mejorar, creo que es una de las habilidades más importantes en el lugar de trabajo (y útil incluso más allá de eso).

Coaching, afiliativo, democrático, dominante, marcapasos, visionario: cuatro de cada seis estilos de liderazgo se basan en nemawashi, como era de esperar, todos los que están relacionados con un clima positivo.

Por qué funciona nemawashi

Digamos que hay una idea que queremos impulsar. Al buscar un conocimiento occidental común, solo necesitamos asegurarnos de que sea una idea sólida, proponerle matrimonio a nuestro jefe (o a alguien en el poder) y si la idea es lo suficientemente buena, será elegida. Si bien esto es cierto, también es parte del mito del genio único, y el mito habitual de que las ideas se eligen solo por mérito.

Pero espera: ¿cómo puede ser un mito, si lo vemos funcionar tan a menudo? Incluso si ignoramos por un momento el hecho obvio de que muchas ideas son rechazadas, es porque ignoramos el ecosistema donde vive este mito. Un escenario común es que ya hemos construido confianza tanto con nuestro jefe como con nuestros colegas y es posible que también hayamos discutido informalmente estas ideas durante semanas o meses. Otro escenario es que el jefe, o alguien en el poder, se está esforzando por nosotros. Otra es luck sólo suerte.

Como puedes ver, si queremos descartar la suerte, hay mucho trabajo puesto en el contexto de la idea impulsada: eso es lo que nemawashi hace explícito.

Retrocedamos y volvamos a la idea que queremos impulsar, esta vez usando una práctica de nemawashi. Vamos a preparar un borrador, como lo hicimos antes, pero esta vez nos comunicamos con colegas y jefes, para crear consenso. Una vez que todos, incluido nuestro gerente, estén de acuerdo, podremos hacerlo realidad.

Lo que nemawashi cambia de manera efectiva es:

  • Reduce el riesgo de la idea al involucrar a personas clave y, lo que es más importante, a expertos clave en el proceso de hacerla realidad.
  • Reduce el tiempo requerido, ya que mover todo el trabajo de construcción de consenso de después a antes, significa que se evitan los conflictos y, por lo tanto, se ahorra tiempo.
  • Aumenta la participación de las personas en la idea, porque sus comentarios ahora forman parte de ella y han contribuido a mejorarla.
  • Aumenta la probabilidad de éxito, porque la idea es refinada por la perspectiva de muchas personas antes de que se impulse hacia adelante.

Contra-intuitivamente, el tiempo se reduce efectivamente, no se incrementa. Creo que todo el mundo ha experimentado directa o indirectamente a alguien resistiéndose a una idea solo porque «no se le preguntó», o algún cambio que habría hecho que la idea fuera mucho mejor, pero llegó tarde, por lo que requirió volver a hacer mucho trabajo.

Tome decisiones lentamente, ejecútelas rápidamente.

Sin nemawashi, esto es solo un costo oculto. Es por eso que el estilo de liderazgo dominante, al ser exactamente lo contrario de nemawashi por solo dar órdenes, tiene un alto costo en términos de salud del equipo y clima de trabajo. La velocidad que un equipo adquiera a corto plazo se pagará unas semanas más tarde. Esa es una de las razones por las que el estilo de mando debe adoptarse solo para actividades a corto plazo o emergencias.

Nota: nemawashi también es útil para eliminar reuniones, ya que existe un gran número de estas para discutir, revisar y evaluar nuevas ideas, y por lo tanto se reemplazan por una sola reunión corta para aprobarla, y muchas interacciones más pequeñas antes de ella.

Cómo hacer nemawashi

podemos definir nemawashi como compuesto por varios elementos:

  1. Idea de proyecto: concepto, problema, ¿por qué
  2. personas Clave: decisores, creadores, bloqueadores, afectados
  3. Creación de consenso: informar, reunir, mejorar
  4. Toma de decisiones

La idea comienza a ser moldeada por el individuo o grupo de individuos que lo tenían. Esto no es nada nuevo, y debe incluir una explicación clara de cuál es el concepto, qué problema resuelve y por qué es una buena idea perseguirlo. Piense en esto como el primer borrador de trabajo.

A continuación, prepare una lista de personas clave que son importantes para participar en esta idea. Necesitamos incluir a los tomadores de decisiones y, en general, a las personas que tienen poder, ya que son ellos los que en última instancia deciden por él. Luego, necesitamos identificar a los expertos que trabajarán una vez que la idea avance. Dependiendo de la cultura de la empresa, es posible que también necesites identificar de forma más explícita a las personas potenciales que podrían terminar bloqueando la idea, por una razón u otra. Aunque espero que esta lista esté vacía en su grupo, a veces solo ayuda estar preparado. Finalmente, es probable que haya un grupo más grande de personas que se verán afectadas por la idea, ya sea directa o indirectamente. Estas personas también son muy importantes, ya que podrían proporcionar una perspectiva única.

Luego empezamos a hablar con todas las personas de esta lista. El orden puede variar y depende mucho de la idea, cómo afecta a las personas, su tamaño, etc. A veces puede tener sentido comenzar con la persona más clave de la lista, a veces puede ser mejor comenzar con algunas de las más expertas para hacer que la idea sea más sólida primero.

Tenga en cuenta que nemawashi puede ser muy abierto y transparente. En la forma más abierta, se vuelve similar a la gestión de la comunidad: todo al aire libre, todo visible. La mayoría de las veces, es una mezcla de discusiones privadas informales y abiertas. El equilibrio depende de la cultura.

Estamos informando a la gente al respecto, recopilando sus comentarios, con el objetivo de hacer que la idea sea mejor para todos. No estamos tratando de hacer que la gente cambie de opinión a la fuerza. Nuestro objetivo es hacer que la gente participe de la idea aportando su propio granito de arena, o, si la idea al final no es buena, que se la critique temprano para no gastar demasiado tiempo en ella. Estamos creando consenso abiertamente, no forzando el consenso.

Una técnica que puedo aconsejar y que funciona bien es hacer un poco de preparación antes de hablar con alguien y conectar la nueva idea con algo que ellos mismos han sugerido, o algo que encuentran positivo. Puede marcar una gran diferencia comenzar una discusión con «La otra semana dijiste esto, así que creo que esta idea está alineada con lo que estabas diciendo » en comparación con «Aquí hay una nueva idea que acabo de tener», lo que probablemente les haga pensar «Espera, ¿eso es lo que dije la otra semana? ¡Esa no es una idea nueva en absoluto!». Y, por supuesto, recuerde siempre dar crédito.

Especialmente para las personas que es probable que bloqueen la idea, pero en general para cualquier persona que pueda verse afectada negativamente, a menudo es posible trabajar con ellos para encontrar una manera que pueda hacer que el problema desaparezca por completo, o al menos minimizarse. Necesitamos estar atentos, escuchar sus preocupaciones y tomarnos el tiempo para encontrar una solución.

Al final de la parte de creación de consenso descubriremos que la idea no era tan buena como pensábamos que sería (¡está bien! ¡sigamos adelante y encontremos una nueva idea!) o que la idea es ahora más fuerte que cuando empezó. E incluso si no hubo casi ningún cambio, ahora todo el mundo está de acuerdo con él, y sabemos que podemos avanzar de manera efectiva.

Finalmente, llegamos al momento de la decisión, el momento en que la idea se puede poner sobre la mesa y hacerla realidad. Como esto ya se discutió ampliamente, este momento suele ser corto y sin ninguna sorpresa.

Cómo puede salir mal

Nemawashi no es pensamiento de grupo ni diseño de comité. El enfoque debe utilizarse para reforzar y mejorar la idea, no para diluirla y torcerla. Tenemos que ser cuidadosos al equilibrar la incorporación de la experiencia y las opiniones que hacen que la idea sea mejor, con la incorporación de opiniones solo para que la gente esté de nuestro lado.

Nemawashi tampoco se trata de ocultar cosas o trabajar entre bastidores en privado. En todo caso, debe ser un proceso lo más transparente posible. En algunas culturas, nemawashi se puede hacer de manera más privada para evitar que la gente «pierda la cara», pero por lo demás, debe ser un proceso abierto.

Esto es algo que depende de nosotros aprender, y es una de las cosas más difíciles de hacer bien. A veces es importante no cambiar la idea solo para que alguien se una, lo que requiere profundizar un poco en la discusión y resaltar el razonamiento. A veces, en cambio, está bien incorporar un cambio, incluso si creemos que hace que la idea sea un poco menos fuerte solo porque es la diferencia entre poner en marcha la idea y no hacerlo en absoluto. Se necesita mucha experiencia para encontrar este equilibrio, y nunca comprometer el «núcleo» de la idea en las primeras etapas.

También es importante evitar que este proceso sea demasiado formal. Necesitamos obtener los fundamentos, usar el esquema anterior para ver dónde podemos mejorar, sin embargo, debemos evitar que sea una secuencia rígida de pasos paso a paso. Podemos usar los beneficios anteriores para revisar si la forma en que está usando nemawashi es sólida:

  • ¿Está reduciendo los riesgos?
  • ¿Está reduciendo el tiempo total?
  • ¿Está aumentando la participación de las personas?
  • ¿Está aumentando la probabilidad de éxito?

Q& A

¿No es esto normal entre personas en un entorno saludable?En muchos sentidos, sí. Pero si queremos mejorar, es importante definir en qué estamos tratando de mejorar. También es aún más relevante si trabajamos con personas o en un grupo donde esto no sucede, ya que contribuirá a que el grupo sea más saludable.

¿No significa esto que cada pequeña decisión ahora requiere semanas?
No. No es necesario hacer todo a gran escala. Una pequeña decisión puede requerir solo cinco minutos para aclarar nuestra mente sobre qué, el problema y el por qué de una idea, y una charla de cinco minutos con una persona. Además, cuanto mejor lleguemos a esto, más natural se volverá y formará parte de nuestro día a día.

¿No se trata mucho de política y cabildeo?
Como sucede con muchas ideas, se puede torcer de muchas maneras malas. Así que sí, si se toman mal, las mismas prácticas se pueden usar para crear presión, frustrar ideas y ralentizar el trabajo. La diferencia, como de costumbre, es la intención, y estar siempre alerta para asegurarse de que los negativos no se colen.

Es esto suficiente para tomar buenas decisiones?
No. Se trata de la dinámica de grupo y la toma de decisiones, no de la bondad de la idea por sí sola. Es como describir qué tan buena edición de libros debería suceder: la edición es crucial, sin embargo, alguien tiene que escribir un buen borrador de libro en primer lugar. Además, una gran idea podría no ser una buena opción para una empresa específica, eso está bien, no significa que sea mala.

¿Funciona esto en comunidades y organizaciones planas?
Sí. Si bien el uso de la palabra se centra en muchos aspectos en los negocios, nemawashi es aún más importante para tomar decisiones en comunidades de código abierto y, en general, en cualquier estructura organizativa plana. Esto es particularmente evidente cuando las personas que están acostumbradas a las decisiones por jerarquía intentan entrar en las comunidades: aplican su enfoque habitual y se estrellan. Nemawashi funciona en ambos escenarios. Esta es a menudo la razón por la que las personas que pueden trabajar en comunidades suelen ser mucho mejores en la gestión de personas: aprendieron en «modo duro».

Lecturas relacionadas

  • Wikipedia Nemawashi
  • Dr. S. Sagi (2015)» Nemawashi » Una Técnica para Obtener Consenso en los Sistemas de Gestión Japoneses: Una visión general
  • R. Kropp (2012) Definiendo Nemawashi
  • A. Smalley (2012) Nemawashi en Toyota
  • Reinventing Organizations (Teal Orgs): Toma de decisiones (Proceso de Asesoramiento)

Nota: este borrador me llevó mucho tiempo porque fui muy cauteloso al tomar prestada una palabra japonesa mientras no había trabajado directamente en esa cultura. Sin embargo, la primera vez que leí sobre ello, el concepto resonó. Traté de leerlo todo lo que pude, especialmente en la formulación original de Toyota, para evitar malinterpretar el concepto, y le pregunté a los japoneses y a las personas que conocen la cultura japonesa si mi interpretación era correcta. La respuesta que obtuve fue en general positiva, así que finalmente decidí seguir adelante con ella.

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