intenzív minimalizmus

a Nemawashi egy félig formális, de szisztematikus és egymást követő konszenzusépítő eljárás Japánban, amelynek során egy javasolt ötlet vagy projekt jóváhagyását kérik minden olyan személytől, aki jelentős szervezeti pozícióban van.

M. Fetters (1995) Nemawashi essential for conducting research in Japan

azzal a feltevéssel, hogy nem dolgoztam közvetlenül egy japán szervezetben, így nem tudok beszélni a gyakorlattal, mint a japán kultúrában félig formálisan használt gyakorlattal, úgy gondolom, hogy a szó és annak meghatározása megfelel egy fontos készségnek, amelyet bárkinek meg kell tanulnia és fejlesztenie-úgy gondolom, hogy ez az egyik legfontosabb készség a munkahelyen (és még azon túl is hasznos).

Coaching, affiliative, Demokratikus, parancsoló, pacesetting, látnok: a hat vezetői stílus közül négy nemawashiban van megalapozva, nem meglepő, hogy az összes pozitív klímával kapcsolatos.

miért működik a nemawashi

tegyük fel, hogy van egy ötlet, amit előre akarunk vinni. A közös nyugati tudás megszerzésével csak meg kell győződnünk arról, hogy ez egy szilárd ötlet, javaslatot kell tennünk a főnökünknek (vagy valaki hatalmon lévőnek), és ha az ötlet elég jó, akkor azt választják. Bár ez igaz, ez is része az egyetlen zseniális mítosznak, és a szokásos mítosznak, hogy az ötleteket csak érdemek választják ki.

de várj: hogyan lehet ez egy mítosz, ha látjuk, hogy működik olyan gyakran? Még akkor is, ha egy pillanatra figyelmen kívül hagyjuk azt a nyilvánvaló tényt, hogy sok ötletet elutasítanak, az azért van, mert figyelmen kívül hagyjuk az ökoszisztémát, ahol ez a mítosz él. Az egyik gyakori forgatókönyv az, hogy már bizalmat építettünk mind a főnökünkkel, mind a kollégáinkkal, és lehet, hogy hetekig vagy hónapokig informálisan is megvitattuk ezeket az ötleteket. Egy másik forgatókönyv az, hogy a főnök, vagy valaki hatalmon van, erőfeszítéseket tesz értünk. A másik … csak szerencse.

mint látható, ha ki akarjuk zárni a szerencsét,sok munka van a kontextusban az előremozdított ötlet körül: ez az, amit nemawashi kifejezetten tesz.

tekerjünk vissza, és térjünk vissza ahhoz az ötlethez, amelyet előre akarunk vinni, ezúttal egy nemawashi gyakorlatot használva. Tervezetet fogunk készíteni, ahogy korábban is tettük, de ezúttal egyeztetünk a kollégákkal és a főnökökkel, hogy konszenzust építsünk ki. Amint mindenki, beleértve a menedzserünket is, egyetért, akkor meg tudjuk valósítani.

amit nemawashi ténylegesen megváltoztat, az:

  • csökkenti az ötlet kockázatát azáltal, hogy kulcsfontosságú embereket von be, és ami a legfontosabb, kulcsfontosságú szakértelem, annak megvalósításába.
  • csökkenti a szükséges időt, mert az összes konszenzusépítő munka áthelyezése az utóról az előzőre azt jelenti, hogy elkerülhető a konfliktus, és így időt takarít meg.
  • növeli az emberek részvételét az ötletben, mert a visszajelzéseik most már részei annak, és hozzájárultak annak jobbá tételéhez.
  • növeli a siker valószínűségét, mert az ötletet sok ember perspektívája finomítja, mielőtt előrehaladna.

intuitív módon az idő hatékonyan csökken, nem növekszik. Azt hiszem, mindenki tapasztalta közvetlenül vagy közvetve, hogy valaki ellenáll egy ötletnek, csak azért, mert” nem kérdezték meg”, vagy valamilyen változás, amely sokkal jobbá tette volna az ötletet, mégis későn jött, ezért sok munkát kellett elvégeznie.

lassan hozza meg a döntéseket, gyorsan hajtsa végre őket.

nemawashi nélkül ez csak rejtett költség. Ez az oka annak, hogy a parancsolgató vezetési stílus, amely pont az ellentéte a nemawashinak azzal, hogy csak parancsokat ad, magas költségekkel jár a csapat egészsége és a munkakörnyezet szempontjából. Az a sebesség, amelyet egy csapat rövid távon megszerez, néhány héttel később fizetendő. Ez az egyik oka annak, hogy a parancsnoki stílust csak rövid távú tevékenységekre vagy vészhelyzetekre kell alkalmazni.

megjegyzés: a nemawashi szintén hasznos a találkozók eltávolításában, mivel ezek nagy része létezik az új ötletek megvitatására, áttekintésére és értékelésére, és ezért ezeket csak egy rövid találkozó váltja fel, hogy jóváhagyja, és sok kisebb interakció előtt.

hogyan kell csinálni a nemawashit

meghatározhatjuk a nemawashit néhány különböző elemből:

  1. Ötletvázlat: koncepció, probléma, miért
  2. kulcsfontosságú emberek: döntéshozók, döntéshozók, blokkolók, érintettek
  3. konszenzusépítés: inform, gyűjtsön, javítson
  4. döntéshozatal

az ötletet az egyén alakítja vagy egyének csoportja, akiknek volt. Ez nem új, és tartalmaznia kell egy világos magyarázatot arról, hogy mi a koncepció, milyen problémát old meg, és miért jó ötlet folytatni. Gondolj erre úgy, mint az első működő tervezetre.

ezután készítsen egy listát azokról a kulcsfontosságú emberekről, akiket fontos bevonni ebbe az ötletbe. Be kell vonnunk a döntéshozókat és általában azokat az embereket, akiknek hatalmuk van, mivel végül ők döntenek róla. Ezután meg kell határoznunk azokat a szakértőket, akik működni fognak, ha az ötlet előrehalad. A vállalati kultúrától függően előfordulhat, hogy kifejezettebben meg kell határoznia azokat a potenciális embereket is, akik végül valamilyen okból blokkolhatják az ötletet. Bár remélem, hogy ez a lista üres a csoportodban, néha csak segít felkészülni. Végül, van egy valószínűleg nagyobb csoport ember, hogy hatással lesz az ötlet, közvetlenül vagy közvetve. Ezek az emberek is nagyon fontosak, mivel egyedi perspektívát nyújthatnak.

ezután elkezdünk beszélni a listán szereplő összes emberrel. A sorrend változhat, és nagyban függ az ötlettől, az emberekre gyakorolt hatásától, méretétől stb. Néha lehet, hogy van értelme kezdeni a legfontosabb személy a listán, néha lehet, hogy jobb kezdeni néhány a legtöbb szakértő is annak érdekében, hogy az ötlet szilárdabb első.

figyeld meg, hogy a nemawashi nagyon nyitott és átlátható tud lenni. A legnyitottabb formában a közösségi menedzsmenthez hasonlít: minden nyitott, minden látható. Az idő nagy részében, ez egy mix néhány informális magánbeszélgetés és nyitott is. Az egyensúly a kultúrától függ.

tájékoztatjuk az embereket erről, összegyűjtjük visszajelzéseiket, azzal a céllal, hogy az ötlet mindenki számára jobb legyen. Nem arra törekszünk, hogy az emberek erőszakkal megváltoztassák a véleményüket. Célunk, hogy az embereket az ötlet részévé tegyük azáltal, hogy hozzájárulunk a saját részükhöz, vagy ha az ötlet végül nem nagyszerű, akkor korán kritizáljuk, hogy ne töltsünk túl sok időt rá. A konszenzust nyíltan építjük, nem erőltetjük a konszenzust.

az egyik technika, amit tanácsolhatok, és ami jól működik, az, hogy előkészítek egy kis előkészületet, mielőtt beszélnék valakivel, és összekapcsolom az új ötletet valamivel, amit maguk javasoltak, vagy valami, amit pozitívnak találnak. Ez lehet, hogy egy nagy különbség, hogy elkezd egy vitát “a másik héten azt mondta, ez, így azt hiszem, hogy ez az ötlet igazodik ahhoz, amit mondott” képest “itt van egy új ötlet, csak volt”, ami valószínűleg, hogy őket hiszem, “várj, ez az, amit mondtam a másik héten? Ez egyáltalán nem új ötlet!”. És persze ne felejts el mindig hitelt adni.

különösen azok számára, akik valószínűleg blokkolják az ötletet, de általában bárki számára, aki negatívan befolyásolhatja, gyakran lehet velük dolgozni, hogy kitaláljuk, hogyan lehet a problémát teljesen megszüntetni, vagy legalábbis minimalizálni. Figyelmesnek kell lennünk, figyelnünk kell az aggodalmaikra, és időt kell szánnunk a megoldás megtalálására.

a konszenzusépítő rész végén megtudjuk, hogy vagy az ötlet nem volt olyan jó, mint gondoltuk (ez rendben van! lépjünk tovább és találjunk egy új ötletet!) vagy hogy az ötlet most sokkal erősebb, mint amikor elindult. És még ha szinte nem is történt változás, most mindenki rendben van vele, és tudjuk, hogy hatékonyan haladhatunk előre.

végül elérkezünk a döntési időhöz, ahhoz a pillanathoz, amikor az ötletet letehetjük az asztalra, és megvalósíthatjuk. Mivel ezt már széles körben megvitatták, ez a pillanat általában rövid, meglepetés nélkül.

hogyan romolhat el?

Nemawashi nem csoportgondolkodás vagy bizottsági tervezés. A megközelítést az ötlet megerősítésére és javítására kell használni, nem pedig hígítására és csavarására. Körültekintően kell mérlegelnünk a szakértelem és a vélemények beépítését, amelyek jobbá teszik az ötletet, a vélemények beépítésével, csak azért, hogy az embereket a mi oldalunkra állítsuk.

Nemawashi szintén nem a dolgok elrejtéséről vagy a kulisszák mögötti privát munkáról szól. Ha valami, akkor a lehető legátláthatóbb folyamatnak kell lennie. Egyes kultúrákban a nemawashi magántulajdonban is elvégezhető, hogy elkerülje az emberek “arcvesztését”, de egyébként nyílt folyamatnak kell lennie.

Ez olyasmi, amit meg kell tanulnunk, és ez az egyik legnehezebb dolog, amit jól csinálni. Néha fontos, hogy ne változtassuk meg az ötletet, csak azért, hogy valakit bevonjunk, ami megköveteli, hogy egy kicsit mélyebbre menjen a vitában, és kiemelje az érvelést. Néha inkább rendben van a változás beépítése, még akkor is, ha úgy gondoljuk, hogy az ötlet egy kicsit kevésbé erős, csak azért, mert ez a különbség aközött, hogy az ötlet elindul, és egyáltalán nem. Sok tapasztalatra van szükség ahhoz, hogy megtaláljuk ezt az egyensúlyt, és soha ne veszélyeztessük az ötlet “magját” a korai szakaszban.

azt is fontos elkerülni, hogy ez a folyamat túl formális legyen. Meg kell, hogy az alapokat, használja a vázlatot a fenti, hogy hol tudunk javítani, még el kell kerülni, hogy ez egy merev lépésről lépésre lépések sorozata. A fenti előnyöket felhasználhatjuk annak áttekintésére, hogy a nemawashi használata szilárd-e:

  • csökkenti-e a kockázatokat?
  • csökkenti a teljes időt?
  • növeli az emberek részvételét?
  • növeli a siker valószínűségét?

Q & a

Ez nem normális az egészséges környezetben élő emberek között?
sok szempontból igen. De ha javítani akarunk, fontos meghatározni, hogy miben próbálunk jobbá válni. Még relevánsabb az is, ha emberekkel vagy olyan csoportban dolgozunk, ahol ez nem történik meg, mivel ez hozzájárul a csoport egészségesebbé tételéhez.

Ez nem azt jelenti, hogy minden apró döntés most heteket igényel?
nem. Nem mindent kell nagy léptékben megtenni. Egy kis döntés csak öt percet igényelhet, hogy tisztázzuk az elménket arról, hogy mi, mi a probléma és miért egy ötlet, és egy öt perces beszélgetés egy emberrel. Továbbá, minél jobbak vagyunk ebben, annál természetesebb lesz a mindennapi életünk része.

Ez nem a politikáról és a lobbizásról szól?
mint sok ötlettel történik, sok rossz módon lehet csavarni. Tehát igen, rosszul véve ugyanazokat a gyakorlatokat lehet használni nyomás létrehozására, ötletek meghiúsítására és a munka lelassítására. A különbség, mint általában, a szándékról szól, és mindig éber, hogy megbizonyosodjon arról, hogy a negatívok nem kúsznak be.

ez elegendő a jó döntések meghozatalához?
nem. Ez a csoportdinamikáról és a döntéshozatalról szól, nem pedig az ötlet jóságáról önmagában. Ez olyan, mintha leírná, hogy milyen jó könyvszerkesztésnek kell történnie: a Szerkesztés döntő fontosságú, mégis valakinek eleve jó könyvtervezetet kell írnia. Is, egy nagyszerű ötlet lehet, hogy nem megfelelő egy adott vállalat számára, ez rendben van, ez nem azt jelenti, hogy rossz.

működik ez a közösségekben és a lapos szervezetekben?
Igen. Míg a szó használata sok szempontból üzletközpontú, nemawashi még fontosabb a nyílt forráskódú közösségek döntéseiben és általában minden lapos szervezeti struktúrában. Ez különösen akkor nyilvánvaló, amikor a hierarchia szerinti döntéshozatalhoz szokott emberek megpróbálnak bejutni a közösségekbe: a szokásos megközelítésüket alkalmazzák, és összeomlanak. Nemawashi ehelyett mindkét forgatókönyvben működik. Gyakran ez az oka annak, hogy a közösségekben dolgozni képes emberek általában sokkal jobban kezelik az embereket: “kemény módban”tanultak.

kapcsolódó olvasmányok

  • Wikipedia Nemawashi
  • Dr. S. Sagi (2015) “Nemawashi” a technika konszenzus megszerzésére a japán irányítási rendszerekben: áttekintés
  • R. Kropp (2012) Nemawashi meghatározása
  • A. Smalley (2012) Nemawashi a Toyota-ban
  • a szervezetek Újrafeltalálása (Teal Orgs): döntéshozatal (tanácsadási folyamat)

Megjegyzés: Ez a tervezet sokáig tartott, mert nagyon óvatos voltam egy japán szó kölcsönzésében, miközben közvetlenül nem dolgoztam abban a kultúrában. Még mindig, amikor először olvastam róla, a koncepció visszhangzott. Megpróbáltam minél többet olvasni róla, különösen az eredeti Toyota-formulában, hogy ne értsem félre a koncepciót, és megkérdeztem a japán embereket és a japán kultúrát ismerőket, hogy helyes-e az értelmezésem. A válasz, amit kaptam, összességében pozitív volt, ezért végül úgy döntöttem, hogy tovább megyek vele.

Vélemény, hozzászólás?

Az e-mail-címet nem tesszük közzé.