Minimalismo intenso

Nemawashi è una procedura semi-formale ma sistematica e sequenziale di costruzione del consenso in Giappone attraverso la quale l’approvazione di un’idea o di un progetto proposto è richiesta da ogni persona

M. Catene (1995) Nemawashi essenziale per svolgere attività di ricerca in Giappone

Con la premessa che non ho lavorato in un Giapponese organizzazione, direttamente, quindi non posso parlare per la pratica, come semi-formalmente utilizzato nella cultura Giapponese, penso che la parola e la sua definizione si adatta un’abilità importante che chiunque dovrebbe imparare e migliorare, ma è, credo, una delle più importanti competenze sul posto di lavoro (e utile anche oltre).

Coaching, affiliative, democratico, comandare, pacesetting, visionario: quattro su sei stili di leadership sono radicati in nemawashi, non sorprende che tutti quelli che sono correlati con un clima positivo.

Perché nemawashi funziona

Diciamo che c’è un’idea che vogliamo portare avanti. Andando per una conoscenza occidentale comune, dobbiamo solo assicurarci che sia un’idea solida, proporre al nostro capo (o qualcuno al potere) e se l’idea è abbastanza buona, sarà scelta. Mentre questo è vero, è anche parte del mito unico genio, e il solito mito che le idee viene scelto solo per merito.

Ma aspetta: come può essere un mito, se lo vediamo funzionare così spesso? Anche se ignoriamo per un momento il fatto ovvio che molte idee vengono respinte, è perché ignoriamo l’ecosistema in cui vive questo mito. Uno scenario comune è che abbiamo già costruito la fiducia sia con il nostro capo che con i nostri colleghi e potremmo anche aver discusso informalmente queste idee per settimane o mesi. Un altro scenario è che il capo, o qualcuno al potere, si sta impegnando per noi. Un altro è luck solo fortuna.

Come puoi vedere, se vogliamo escludere la fortuna, c’è un sacco di lavoro messo nel contesto intorno all’idea spinta in avanti: questo è ciò che nemawashi rende esplicito.

Riavvolgiamo e torniamo all’idea che vogliamo portare avanti, questa volta usando una pratica nemawashi. Prepareremo una bozza, come abbiamo fatto prima, ma questa volta controlliamo con colleghi e capi, per costruire il consenso. Una volta che tutti, compreso il nostro manager, sono d’accordo, allora possiamo farlo accadere.

Ciò che nemawashi cambia efficacemente è:

  • Riduce il rischio dell’idea coinvolgendo persone chiave, e soprattutto competenze chiave, nel processo di renderla reale.
  • Riduce il tempo necessario, perché spostando tutto il lavoro di costruzione del consenso da dopo a prima, significa che il conflitto è evitato e quindi il tempo è salvato.
  • Aumenta il coinvolgimento delle persone nell’idea, perché il loro feedback è ora parte di esso e ha contribuito a renderlo migliore.
  • Aumenta la probabilità di successo, perché l’idea è affinata dalla prospettiva di molte persone prima che venga spinta in avanti.

Contro-intuitivamente, il tempo è effettivamente ridotto, non aumentato. Penso che tutti abbiano sperimentato direttamente o indirettamente qualcuno che resiste a un’idea solo perché “non gli è stato chiesto”, o qualche cambiamento che avrebbe reso l’idea molto migliore, ma è arrivato tardi, quindi ha richiesto di rifare un sacco di lavoro.

Prendere decisioni lentamente, eseguirle rapidamente.

Senza nemawashi, questo è solo un costo nascosto. Ecco perché lo stile di leadership dominante, essendo l’esatto opposto di nemawashi semplicemente dando ordini, ha un costo elevato in termini di salute della squadra e clima di lavoro. La velocità che una squadra acquisisce a breve termine sarà pagata poche settimane dopo. Questo è uno dei motivi per cui lo stile dominante dovrebbe essere adottato solo per attività a breve termine o emergenze.

Nota: nemawashi è anche utile per rimuovere le riunioni, poiché un gran numero di queste esistono per discutere, rivedere e valutare nuove idee, e sono quindi sostituite da un solo breve incontro per approvarlo e molte interazioni più piccole prima di esso.

Come fare nemawashi

Possiamo definire nemawashi come composto da alcuni elementi diversi:

  1. Idea draft: concetto, problema, perché
  2. Persone chiave: giudici, politici, bloccanti, interessati
  3. la costruzione del Consenso: informare, raccogliere, migliorare
  4. il processo Decisionale

L’idea inizia a essere di forma da parte dell’individuo o gruppo di individui che avevano. Questo non è nulla di nuovo, e dovrebbe includere una chiara spiegazione di ciò che il concetto è, quale problema risolve, e perché è una buona idea di perseguire. Pensate a questo come la prima bozza di lavoro.

Quindi prepara un elenco di persone chiave che sono importanti da coinvolgere in questa idea. Dobbiamo includere i decisori e in generale le persone che hanno potere, poiché sono loro che alla fine decidono per questo. Abbiamo quindi bisogno di identificare gli esperti che lavoreranno una volta che l’idea viene spostato in avanti. A seconda della cultura aziendale, potrebbe anche essere necessario identificare in modo più esplicito le persone potenziali che potrebbero finire per bloccare l’idea, per un motivo o per l’altro. Mentre spero che questa lista sia vuota nel tuo gruppo, a volte aiuta solo ad essere preparato. Infine, c’è un gruppo probabilmente più ampio di persone che saranno influenzate dall’idea, direttamente o indirettamente. Queste persone sono anche molto importanti in quanto potrebbero fornire una prospettiva unica.

Quindi iniziamo a parlare con tutte le persone in questa lista. L’ordine può variare e dipende molto dall’idea, da come influisce sulle persone, dalle sue dimensioni e così via. A volte potrebbe avere senso iniziare con la persona più chiave della lista, a volte potrebbe essere meglio iniziare con alcuni dei più esperti al fine di rendere l’idea più solida prima.

Si noti che nemawashi può essere molto aperto e trasparente. Nella forma più aperta, diventa simile alla gestione della comunità: tutto all’aperto, tutto visibile. Il più delle volte, è un mix di alcune discussioni private informali e aperte. L’equilibrio dipende dalla cultura.

Stiamo informando le persone su di esso, raccogliendo il loro feedback, con l’obiettivo di rendere l’idea migliore per tutti. Non stiamo cercando di far cambiare idea alla gente con la forza. Stiamo mirando a far sì che le persone partecipino all’idea contribuendo con la propria parte, o, se l’idea alla fine non è eccezionale, a criticarla presto in modo da non dedicare troppo tempo a questa idea. Stiamo costruendo il consenso apertamente, non forzando il consenso.

Una tecnica che posso consigliare e che funziona bene è quella di fare un po ‘ di preparazione prima di parlare con qualcuno e collegare la nuova idea con qualcosa che hanno suggerito loro stessi, o qualcosa che trovano positivo. Può fare una grande differenza iniziare una discussione con “L’altra settimana hai detto questo, quindi penso che questa idea sia allineata con quello che stavi dicendo” rispetto a “Ecco una nuova idea che ho appena avuto”, che probabilmente li farà pensare ” Aspetta, è quello che ho detto l’altra settimana? Non è affatto una nuova idea!”. E, naturalmente, ricordatevi di dare sempre credito.

Soprattutto per le persone che potrebbero bloccare l’idea, ma in generale per chiunque possa essere influenzato negativamente, è spesso possibile lavorare con loro per capire un modo che potrebbe far sparire completamente il problema, o almeno essere ridotto al minimo. Dobbiamo essere attenti, ascoltare le loro preoccupazioni e prendere tempo per trovare una soluzione.

Alla fine della parte di costruzione del consenso scopriremo che l’idea non era buona come pensavamo (va bene! andiamo avanti e trovare una nuova idea!) o che l’idea è ora molto più forte di quando è iniziata. E anche se non ci fosse quasi nessun cambiamento, tutti ora sono ok con esso, e sappiamo che possiamo andare avanti in modo efficace.

Infine, si raggiunge il tempo di decisione, il momento in cui l’idea può essere messo sul tavolo, e lo ha fatto accadere. Come questo è stato già ampiamente discusso, questo momento è di solito breve, e senza alcuna sorpresa.

Come può andare storto

Nemawashi non è groupthink o design by committee. L’approccio deve essere utilizzato per rafforzare e migliorare l’idea, non per diluirla e torcerla. Dobbiamo stare attenti nel bilanciare l’incorporazione di competenze e opinioni che rendono l’idea migliore, con l’incorporazione di opinioni solo per ottenere le persone dalla nostra parte.

Nemawashi non si occupa nemmeno di nascondere le cose o di lavorare dietro le quinte in privato. Semmai, deve essere un processo il più trasparente possibile. In alcune culture nemawashi può essere fatto più privatamente per evitare che le persone “perdere la faccia”, ma per il resto, dovrebbe essere un processo aperto.

Questo è qualcosa che sta a noi imparare, ed è una delle cose più difficili da fare bene. A volte è importante non cambiare l’idea solo per portare qualcuno a bordo, il che richiede di andare un po ‘ più a fondo nella discussione ed evidenziare il ragionamento. A volte è invece ok incorporare un cambiamento anche se pensiamo che renda l’idea un po ‘ meno forte solo perché è la differenza tra far funzionare l’idea e non farlo affatto. Ci vuole molta esperienza per trovare questo equilibrio e non compromettere mai il “nucleo” dell’idea nelle fasi iniziali.

È anche importante evitare di rendere questo processo troppo formale. Abbiamo bisogno di ottenere i fondamentali, utilizzare il contorno di cui sopra per vedere dove possiamo migliorare, ma dobbiamo evitare di fare una rigida passo dopo passo sequenza di passi. Possiamo utilizzare i vantaggi di cui sopra per verificare se il modo in cui stai usando nemawashi è solido:

  • Riduce i rischi?
  • Sta riducendo il tempo complessivo?
  • Sta aumentando il coinvolgimento delle persone?
  • Aumenta la probabilità di successo?

Q& A

Non è normale tra le persone in un ambiente sano?
In molti modi, sì. Ma se vogliamo migliorare, è importante definire ciò in cui stiamo cercando di migliorare. È anche ancora più rilevante se lavoriamo con persone o in un gruppo in cui questo non accade, in quanto contribuirà a rendere il gruppo più sano.

Questo non significa che ogni piccola decisione ora richiede settimane?
No. Non tutto deve essere fatto su larga scala. Una piccola decisione potrebbe richiedere solo cinque minuti per chiarire la nostra mente su cosa, il problema e perché di un’idea, e una chiacchierata di cinque minuti con una persona. Inoltre, meglio otteniamo a questo, più naturale diventerà e parte del nostro giorno per giorno.

Non si tratta molto di politica e lobbismo?
Come accade con molte idee, può essere distorto in molti modi cattivi. Quindi sì, prese male le stesse pratiche possono essere utilizzate per creare pressione, contrastare le idee e rallentare il lavoro. La differenza, come al solito, riguarda l’intento, e di essere sempre in allerta per assicurarsi che i negativi non si insinuino.

È sufficiente per prendere buone decisioni?
No. Si tratta di dinamiche di gruppo e del processo decisionale, non della bontà dell’idea da sola. È come descrivere quanto dovrebbe accadere un buon editing di libri: l’editing è fondamentale, eppure qualcuno deve scrivere una buona bozza di libro in primo luogo. Inoltre, una grande idea potrebbe non essere una buona misura per una società specifica, va bene, non significa che sia male.

Funziona in comunità e organizzazioni piatte?
Sì. Mentre l’uso della parola è in molti modi business-centric, nemawashi ancora più importante per le decisioni nelle comunità open-source e in generale qualsiasi struttura organizzativa piatta. Ciò è particolarmente evidente quando le persone abituate alle decisioni per gerarchia cercano di entrare nelle comunità: applicano il loro solito approccio e si schiantano. Nemawashi invece funziona in entrambi gli scenari. Questo è spesso il motivo per cui le persone che sono in grado di lavorare nelle comunità di solito sono molto più bravi a gestire le persone: hanno imparato in “modalità difficile”.

Letture correlate

  • Wikipedia Nemawashi
  • Dr. S. Sagi (2015) “Nemawashi” Una tecnica per ottenere consenso nei sistemi di gestione giapponesi: Una panoramica
  • R. Kropp (2012) Definendo Nemawashi
  • A. Smalley (2012) Nemawashi in Toyota
  • Reinventing Organizations (Teal Orgs): Decision Making (Advice Process)

Nota: questa bozza mi ha richiesto molto tempo perché ero molto cauto nel prendere in prestito una parola giapponese mentre non ho lavorato direttamente in quella cultura. Eppure, la prima volta che ho letto su di esso, il concetto risuonò. Ho cercato di leggerlo il più possibile, specialmente nella formulazione originale di Toyota, per evitare di interpretare male il concetto, e ho chiesto ai giapponesi e alle persone che conoscono la cultura giapponese se la mia interpretazione fosse corretta. La risposta che ho ottenuto è stata nel complesso positiva, così alla fine ho deciso di andare avanti con esso.

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