Intens Minimalisme

Nemawashi Er en semi-formell, men systematisk og sekvensiell konsensusbyggingsprosedyre i Japan hvor godkjenning av en foreslått ide eller prosjekt er søkt fra hver person i en betydelig organisatorisk stilling.

M. Fetters (1995) Nemawashi viktig for å drive forskning i Japan

med premisset om at jeg ikke har jobbet direkte i En Japansk organisasjon, så jeg kan ikke snakke med øvelsen som semi-formelt brukt I Den Japanske kulturen, tror jeg ordet og dets definisjon passer til en viktig ferdighet som alle bør lære og forbedre — jeg tror det er en av de viktigste ferdighetene på arbeidsplassen (og nyttig selv utover det).

Coaching, affiliativ, demokratisk, kommanderende, pacesetting, visjonær: fire av seks lederstiler er jordet i nemawashi, ikke overraskende alle de som er relatert til et positivt klima.

Hvorfor nemawashi fungerer

La oss si at det er en ide vi vil presse fremover. Ved å gå for en felles vestlig kunnskap, trenger vi bare å sørge for at det er en solid ide, foreslå sjefen vår (eller noen i kraft), og hvis ideen er god nok, blir den valgt. Selv om dette er sant, er det også en del av den eneste geni-myten, og den vanlige myten at ideer blir valgt av fortjeneste alene.

men vent: hvordan kan det være en myte, hvis vi ser det fungerer så ofte? Selv om vi ignorerer et øyeblikk det åpenbare faktum at mange ideer blir avvist, er det fordi vi ignorerer økosystemet der denne myten lever. Et vanlig scenario er at vi allerede har bygget tillit med både vår sjef og våre kolleger, og vi har kanskje også uformelt diskutert disse ideene i uker eller måneder. Et annet scenario er at sjefen, eller noen i kraft, er å sette i innsats for oss. En annen er … bare flaks. Som du kan se, hvis vi vil utelukke flaks, er det mye arbeid satt inn i konteksten rundt ideen presset fremover: det er det nemawashi gjør eksplisitt.

La oss spole tilbake, og gå tilbake til ideen vi ønsker å presse fremover, denne gangen ved hjelp av en nemawashi praksis. Vi skal utarbeide et utkast, som vi gjorde før, men denne gangen sjekker vi inn med kolleger og sjefer, for å bygge konsensus. Når alle, inkludert vår leder, er enige, så kan vi få det til å skje. Hva nemawashi effektivt endrer er: Det reduserer risikoen for ideen ved å involvere nøkkelpersoner, og viktigere nøkkelkompetanse, i ferd med å gjøre det ekte.

  • det reduserer tiden som kreves, fordi flytting av alt konsensusbyggingsarbeidet fra etter til før, betyr det at konflikt unngås og dermed blir tid spart.
  • Det øker folk engasjement i ideen, fordi deres tilbakemeldinger er nå en del av det, og det har bidratt til å gjøre det bedre.
  • det øker sannsynligheten for suksess, fordi ideen er raffinert av mange menneskers perspektiv før den blir presset fremover.
  • Mot-intuitivt blir tiden effektivt redusert, ikke økt. Jeg tror alle har opplevd direkte eller indirekte noen som motstår en ide bare fordi «de ikke ble spurt», eller noen endringer som ville ha gjort ideen så mye bedre, men det kom sent, så det krevde å gjøre mye arbeid igjen.

    Ta beslutninger sakte, utfør dem raskt.

    Uten nemawashi er dette bare skjult kostnad. Det er derfor den kommanderende lederstilen, som er det motsatte av nemawashi ved bare å gi ordre, har en høy kostnad når det gjelder teamhelse og arbeidsklima. Hastigheten et lag kjøper på kort sikt, kommer til å bli betalt noen uker senere. Det er en av grunnene til at kommandostilen bare bør vedtas for kortsiktige aktiviteter eller nødsituasjoner.Merk: nemawashi er også nyttig i å fjerne møter, da et stort antall av disse eksisterer for å diskutere, gjennomgå og evaluere nye ideer, og de erstattes dermed av bare ett kort møte for å godkjenne det, og mange mindre interaksjoner før det.

    slik gjør du nemawashi

    vi kan definere nemawashi som sammensatt av noen få forskjellige elementer:

    1. Idea utkast: konsept, problem, hvorfor
    2. Nøkkelpersoner: Beslutningsprosesser
    3. ideen begynner å bli formet av den enkelte eller grupper av personer som hadde det. Dette er ikke noe nytt, og bør inneholde en klar forklaring på hva konseptet er, hvilket problem løser det, og hvorfor det er en god ide å forfølge. Tenk på dette som det første arbeidsutkastet.

      lag deretter en liste over nøkkelpersoner som er viktige å involvere i denne ideen. Vi må inkludere beslutningstakere og generelt folk som har makt, da de til slutt bestemmer seg for det. Vi må da identifisere ekspertene som vil fungere når ideen blir flyttet fremover. Avhengig av bedriftskulturen må du kanskje også identifisere mer eksplisitt potensielle personer som kan ende opp med å blokkere ideen, av en eller annen grunn. Mens jeg håper denne listen er tom i gruppen, noen ganger hjelper det bare å være forberedt. Til slutt er det en sannsynlig større gruppe mennesker som vil bli påvirket av ideen, enten direkte eller indirekte. Disse menneskene er også svært viktig som de kan gi et unikt perspektiv.

      så begynner vi å snakke med alle menneskene på denne listen. Ordren kan variere, og avhenger mye av ideen, hvordan den påvirker mennesker, størrelsen og så videre. Noen ganger kan det være fornuftig å starte med den mest sentrale personen på listen, noen ganger kan det være bedre å starte med noen av de mest ekspert seg for å gjøre ideen mer solid først.

      Legg Merke til at nemawashi kan være veldig åpen og gjennomsiktig. I den mest åpne formen blir det lik fellesskapsforvaltning: alt på det åpne, alt synlig. Mesteparten av tiden er det en blanding av noen uformelle private diskusjoner og åpne. Balansen avhenger av kulturen.

      vi informerer folk om det, samler tilbakemeldinger, med mål om å gjøre ideen bedre for alle. Vi prøver ikke å få folk til å forandre seg med tvang. Vi tar sikte på å få folk til en del av ideen ved å bidra med sin egen bit, eller, hvis ideen til slutt ikke er bra, å få den kritisert tidlig, slik at vi ikke bruker for mye tid på det. Vi bygger konsensus åpent, ikke tvinge konsensus.

      en teknikk som jeg kan gi råd til, og som fungerer bra, er å gjøre noe forberedelse før du snakker med noen og koble den nye ideen med noe de har foreslått seg selv, eller noe de finner positive. Det kan gjøre en stor forskjell å starte en diskusjon med «den andre uken sa du dette, så jeg tror at denne ideen er på linje med det du sa «i forhold til» Her er en ny ide jeg nettopp hadde», som sannsynligvis vil få dem til å tenke » Vent, Det var det jeg sa den andre uken? Det er ikke en ny ide i det hele tatt!». Og selvfølgelig, husk å alltid gi kreditt.Spesielt For folk som sannsynligvis vil blokkere ideen, men generelt for alle som kan bli negativt påvirket, er det ofte mulig å jobbe med dem for å finne ut en måte som kan få problemet til å gå helt bort, eller i det minste minimeres. Vi må være oppmerksomme, lytte til deres bekymringer, og ta tid til å finne en løsning.På slutten av konsensusbyggingsdelen finner vi ut at ideen ikke var så god som vi trodde det ville være (det er ok! la oss gå videre og finne en ny ide!) eller at ideen nå er mye sterkere enn da den startet. Og selv om det var nesten ingen endring, alle nå er ok med det, og vi vet at vi kan gå videre effektivt.

      Til slutt når vi beslutningstid, øyeblikket når ideen kan settes på bordet, og fikk det til å skje. Siden dette allerede ble diskutert mye, er dette øyeblikket vanligvis kort, og uten overraskelse.

      Hvordan det kan gå galt

      Nemawashi er ikke groupthink eller design av komiteen. Tilnærmingen må brukes til å styrke og forbedre ideen, ikke å fortynne og vri den. Vi må være forsiktig med å balansere inkorporering av kompetanse og meninger som gjør ideen bedre, med inkorporering av meninger bare for å få folk på vår side.Nemawashi handler heller ikke om å gjemme ting eller jobbe bak kulissene i privat. Om noe, må det være en prosess så gjennomsiktig som mulig. I noen kulturer kan nemawashi gjøres mer privat for å unngå at folk «mister ansikt», men ellers bør det være en åpen prosess.

      dette er noe som er opp til oss å lære, og det er en av de vanskeligste tingene å gjøre det bra. Noen ganger er det viktig å ikke endre ideen bare for å få noen ombord, noe som krever å gå litt dypere i diskusjonen og markere resonnementet. Noen ganger er det i stedet ok å innlemme en endring selv om vi tror det gjør ideen litt mindre sterk bare fordi det er forskjellen mellom å få ideen til å gå, og ikke gjøre det i det hele tatt. Det tar mye erfaring å finne denne balansen, og aldri kompromittere» kjernen » av ideen i tidlige stadier.

      det er også viktig å unngå å gjøre denne prosessen for formell. Vi trenger å få det grunnleggende, bruke omrisset ovenfor for å se hvor vi kan forbedre, men vi må unngå å gjøre det en stiv trinnvis sekvens av trinn. Vi kan bruke fordelene ovenfor for å vurdere om måten du bruker nemawashi er solid: Er det å redusere risikoen?

    4. reduserer den totale tiden?
    5. øker det folks engasjement?
    6. øker sannsynligheten for suksess?
    7. Q &A

      Er ikke dette bare normalt mellom mennesker i et sunt miljø?
      på mange måter, ja. Men hvis vi ønsker å forbedre, er det viktig å definere hva vi prøver å bli bedre på. Det er også enda mer relevant hvis vi jobber med mennesker eller i en gruppe der dette ikke skjer, da det vil bidra til å gjøre gruppen sunnere.

      betyr ikke dette at hver liten beslutning nå krever uker?
      Nei. Ikke alt må gjøres i stor skala. En liten beslutning kan bare kreve fem minutter å avklare vårt sinn på hva, problemet, og hvorfor av en ide, og en fem minutters prat med en person. Også, jo bedre vi får på dette, jo mer naturlig vil det bli og en del av vår dag-til-dag.

      handler ikke dette mye om politikk og lobbyvirksomhet?som det skjer med mange ideer, kan det bli vridd på mange dårlige måter. Så ja, tatt dårlig samme praksis kan brukes til å skape press, motarbeide ideer, og tregere arbeid. Forskjellen som vanlig handler om hensikt, og å være alltid på vakt for å sikre at negativene ikke kryper inn.

      er dette tilstrekkelig til å ta gode beslutninger?
      Nei. Dette handler om gruppedynamikk og beslutningstaking, ikke om ideens godhet i seg selv. Det er som å beskrive hvor god bokredigering skal skje: redigering er avgjørende, men noen må skrive et godt bokutkast i utgangspunktet. Også, en god ide kan bare ikke være en god passform for et bestemt selskap, det er ok, det betyr ikke at det er dårlig.

      fungerer dette i lokalsamfunn og flate organisasjoner?
      Ja. Mens bruken av ordet på mange måter er forretningssentrisk, er nemawashi enda viktigere for beslutninger i åpen kildekode-samfunn og generelt en flat organisasjonsstruktur. Dette er spesielt tydelig når folk som er vant til beslutninger etter hierarki, prøver å komme inn i samfunn: de bruker sin vanlige tilnærming og de krasjer. Nemawashi jobber i stedet i begge scenarier. Dette er ofte grunnen til at folk som er i stand til å jobbe i lokalsamfunn, vanligvis er bedre til å håndtere folk: de lærte i «hard mode».

      Relaterte Målinger

    • Wikipedia Nemawashi
    • Dr. S. Sagi (2015) «Nemawashi» En Teknikk for Å Oppnå Konsensus I Japanske Styringssystemer: En Oversikt
    • R. Kropp (2012) Som Definerer Nemawashi
    • A. Smalley (2012) Nemawashi I Toyota
    • Reinventing Organizations (Teal Orgs): Decision Making (Advice Process)

    Merk: dette utkastet tok meg lang tid fordi jeg var veldig forsiktig med å låne Et Japansk ord mens jeg ikke har jobbet direkte i den kulturen. Likevel, første gang jeg leste om det, resonerte konseptet. Jeg prøvde å lese om det så mye jeg kunne, spesielt i Den opprinnelige Toyota-formuleringen, for å unngå feilfortolkning av konseptet, og jeg har spurt Japanske folk og folk som kjenner Japansk kultur om min tolkning var riktig. Svaret jeg fikk var generelt positivt, så jeg bestemte meg til slutt for å gå videre med det.

    Legg igjen en kommentar

    Din e-postadresse vil ikke bli publisert.