Intense Minimalism

Nemawashi is een semi-formele maar systematische en sequentiële consensusvormingsprocedure in Japan waarbij de goedkeuring van een voorgesteld idee of project wordt gevraagd van elke persoon in een significante organisatorische positie.

M. Fetters (1995) Nemawashi essentieel voor het uitvoeren van onderzoek in Japan

met de aanname dat ik niet direct in een Japanse organisatie heb gewerkt, dus ik kan niet spreken met de praktijk als semi-formeel gebruikt in de Japanse cultuur, Ik denk dat het woord en de definitie ervan past bij een belangrijke vaardigheid die iedereen moet leren en verbeteren — ik geloof dat het een van de belangrijkste vaardigheden op de werkplek is (en nuttig zelfs verder).

Coaching, affiliatief, democratisch, commanding, pacesetting, visionair: vier van de zes leiderschapsstijlen zijn gebaseerd op nemawashi, niet verwonderlijk alle stijlen die gerelateerd zijn aan een positief klimaat.

waarom nemawashi werkt

laten we zeggen dat er een idee is dat we naar voren willen brengen. Door te gaan voor een gemeenschappelijke westerse kennis, we hoeven alleen maar om ervoor te zorgen dat het een solide idee, ten huwelijk te vragen aan onze baas (of iemand aan de macht) en als het idee is goed genoeg, het zal worden gekozen. Hoewel dit waar is, maakt het ook deel uit van de enige geniale mythe, en de gebruikelijke mythe dat ideeën alleen door verdienste worden gekozen.

maar wacht: hoe kan het een mythe zijn, als we het zo vaak zien werken? Zelfs als we even het voor de hand liggende feit negeren dat veel ideeën worden afgewezen, is dat omdat we het ecosysteem negeren waar deze mythe leeft. Een veelvoorkomend scenario is dat we al vertrouwen hebben opgebouwd met zowel onze baas als onze collega ‘ s en dat we deze ideeën misschien al weken of maanden informeel hebben besproken. Een ander scenario is dat de baas, of iemand aan de macht, zijn best doet voor ons. Een andere is … gewoon geluk.

zoals je kunt zien, als we geluk willen uitsluiten, is er veel werk in de context gezet rond het idee dat naar voren wordt geschoven: dat is wat nemawashi expliciet maakt.

laten we terugspoelen, en teruggaan naar het idee dat we naar voren willen brengen, dit keer met behulp van een nemawashi-praktijk. We gaan een ontwerp opstellen, zoals we eerder hebben gedaan, maar deze keer nemen we contact op met collega ‘ s en bazen om een consensus te bereiken. Zodra iedereen, inclusief onze manager, akkoord gaat, dan kunnen we het laten gebeuren.

wat nemawashi effectief verandert is:

  • Het vermindert het risico van het idee door belangrijke mensen, en vooral belangrijke expertise, te betrekken bij het proces om het werkelijkheid te maken.
  • het vermindert de tijd die nodig is, omdat het verplaatsen van alle consensusbouwwerk van Na naar voor, het betekent dat conflicten worden vermeden en dus tijd wordt bespaard.
  • het verhoogt de betrokkenheid van mensen bij het idee, omdat hun feedback er nu deel van uitmaakt en het heeft bijgedragen tot het verbeteren ervan.
  • het verhoogt de kans op succes, omdat het idee wordt verfijnd door het perspectief van veel mensen voordat het naar voren wordt geschoven.

contra-intuïtief wordt de tijd effectief verkort, niet verlengd. Ik denk dat iedereen direct of indirect iemand heeft ervaren die zich verzet tegen een idee alleen maar omdat “ze niet werden gevraagd”, of een verandering die het idee zo veel beter zou hebben gemaakt, maar het kwam laat dus het vereiste om opnieuw te doen een hoop werk.

neem beslissingen langzaam, voer ze snel uit.

zonder nemawashi zijn dit alleen verborgen kosten. Dat is de reden waarom de indrukwekkende leiderschapsstijl, die precies het tegenovergestelde is van nemawashi door alleen maar orders te geven, hoge kosten heeft in termen van teamgezondheid en werkklimaat. De snelheid die een team op korte termijn verwerft, wordt een paar weken later betaald. Dat is een van de redenen waarom de commandant stijl moet worden aangenomen alleen voor korte termijn activiteiten of noodsituaties.

opmerking: nemawashi is ook nuttig bij het verwijderen van vergaderingen, aangezien een groot aantal van deze bestaan om een nieuwe ideeën te bespreken, te herzien en te evalueren, en ze worden dus vervangen door slechts één korte vergadering om het goed te keuren, en veel kleinere interacties ervoor.

hoe nemawashi te doen

We kunnen nemawashi definiëren als samengesteld door een paar verschillende elementen:

  1. Idea draft: concept, problem, why
  2. Key people: deciders, makers, blockers, affected
  3. Consensusopbouw: informeren, verzamelen, verbeteren
  4. besluitvorming

het idee wordt gevormd door de persoon of groep van individuen die het had. Dit is niets nieuws, en moet een duidelijke uitleg bevatten van wat het concept is, welk probleem het oplost, en waarom het een goed idee is om na te streven. Zie dit als het eerste werkontwerp.

maak dan een lijst van sleutelpersonen die belangrijk zijn om bij dit idee te betrekken. We moeten besluitvormers en in het algemeen mensen die macht hebben erbij betrekken, want zij zijn degenen die er uiteindelijk voor beslissen. Vervolgens moeten we de deskundigen identificeren die zullen werken zodra het idee verder wordt ontwikkeld. Afhankelijk van de bedrijfscultuur moet u mogelijk ook expliciet potentiële mensen identificeren die het idee om een of andere reden kunnen blokkeren. Hoewel ik hoop dat deze lijst leeg is in uw groep, helpt het soms gewoon om voorbereid te zijn. Tot slot is er waarschijnlijk een grotere groep mensen die direct of indirect door het idee zullen worden beïnvloed. Deze mensen zijn ook erg belangrijk omdat ze een uniek perspectief kunnen bieden.

dan beginnen we te praten met alle mensen op deze lijst. De volgorde kan variëren, en hangt veel af van het idee, hoe het mensen beïnvloedt, de grootte, enzovoort. Soms is het misschien zinvol om te beginnen met de meest belangrijke persoon op de lijst, soms is het misschien beter om te beginnen met een aantal van de meest deskundige degenen om het idee meer solide eerste.

merk op dat nemawashi zeer open en transparant kan zijn. In de meest open vorm, het wordt verwant aan community management: alles op de open, alles zichtbaar. Meestal is het een mix van een aantal informele privé-discussie en open degenen. De balans hangt af van de cultuur.

we informeren mensen erover, verzamelen hun feedback, met als doel het idee beter te maken voor iedereen. We willen mensen niet dwingen van gedachten te veranderen. We streven ernaar om mensen deel te laten uitmaken van het idee door hun eigen bijdrage te leveren, of, als het idee uiteindelijk niet geweldig is, om het vroeg bekritiseerd te krijgen zodat we er niet te veel tijd aan besteden. We bouwen openlijk aan consensus, niet om consensus te forceren.

een techniek die ik kan adviseren en die goed werkt is om wat voorbereiding te doen alvorens met iemand te spreken en het nieuwe idee te verbinden met iets dat ze zelf hebben voorgesteld, of iets dat ze positief vinden. Het kan een groot verschil maken om een discussie te beginnen met” de vorige week zei je dit, dus ik denk dat dit idee is afgestemd op wat je zei “vergeleken met” hier is een nieuw idee dat ik net had”, waardoor ze waarschijnlijk denken ” wacht, dat is wat ik zei de andere week? Dat is helemaal geen nieuw idee!”. En natuurlijk, vergeet niet om altijd krediet te geven.

vooral voor mensen die het idee waarschijnlijk blokkeren, maar in het algemeen voor iedereen die negatief beïnvloed kan worden, is het vaak mogelijk om met hen samen te werken om een manier te vinden die het probleem volledig kan laten verdwijnen, of op zijn minst geminimaliseerd. We moeten aandachtig zijn, luisteren naar hun zorgen, en de tijd nemen om een oplossing te vinden.

aan het einde van het consensusvorming deel zullen we ontdekken dat ofwel het idee niet zo goed was als we dachten dat het zou zijn (dat is ok! laten we verder gaan en een nieuw idee vinden!) of dat het idee nu veel sterker is dan toen het begon. En zelfs als er bijna geen verandering was, is iedereen het er nu mee eens, en we weten dat we effectief vooruit kunnen.

ten slotte bereiken we de beslissingstijd, het moment waarop het idee op tafel kan worden gelegd en het kan gebeuren. Aangezien dit al uitgebreid is besproken, is dit moment meestal kort en zonder enige verrassing.

hoe het fout kan gaan

Nemawashi is geen groepsdenken of ontwerp door de Commissie. De aanpak moet worden gebruikt om het idee te versterken en te verbeteren, niet om het te verdunnen en te verdraaien. We moeten voorzichtig zijn bij het combineren van expertise en meningen die het idee beter maken, met het integreren van meningen alleen maar om de mensen aan onze kant te krijgen.

Nemawashi gaat ook niet over het verbergen van dingen of het privé werken achter de schermen. Het moet een zo transparant mogelijk proces zijn. In sommige culturen nemawashi kan meer privé worden gedaan om te voorkomen dat mensen “gezichtsverlies”, maar anders, het moet een open proces.

Dit is iets dat aan ons is om te leren, en het is een van de moeilijkste dingen om goed te doen. Soms is het belangrijk om het idee niet te veranderen alleen maar om iemand aan boord te krijgen, die vereist om een beetje dieper in de discussie te gaan en de redenering te benadrukken. Soms is het in plaats daarvan ok om een verandering op te nemen, zelfs als we denken dat het het idee een beetje minder sterk maakt, alleen maar omdat het het verschil is tussen het idee op gang brengen, en het helemaal niet doen. Het kost veel ervaring om deze balans te vinden, en nooit in gevaar brengen van de “kern” van het idee in een vroeg stadium.

Het is ook belangrijk om dit proces niet te formeel te maken. We moeten de fundamenten te krijgen, gebruik maken van de schets hierboven om te zien waar we kunnen verbeteren, maar we moeten voorkomen dat het een stijve stap voor stap opeenvolging van stappen. We kunnen de bovenstaande voordelen gebruiken om na te gaan of de manier waarop u nemawashi gebruikt solide is:

  • vermindert dit risico ‘ s?
  • verkort het de totale tijd?
  • verhoogt het de betrokkenheid van mensen?
  • verhoogt het de kans op succes?

Q&A

is dit niet normaal tussen mensen in een gezonde omgeving?
in vele opzichten, Ja. Maar als we willen verbeteren, is het belangrijk om te definiëren waar we beter in willen worden. Het is ook nog relevanter als we werken met mensen of in een groep waar dit niet gebeurt, omdat het zal bijdragen aan het gezonder maken van de groep.

betekent dit niet dat elke kleine beslissing nu weken nodig heeft?
nr. Niet alles hoeft op grote schaal gedaan te worden. Een kleine beslissing kan slechts vijf minuten nodig hebben om onze geest te verduidelijken over wat, het probleem en waarom van een idee, en een vijf minuten gesprek met een persoon. Ook, hoe beter we hierin komen, hoe natuurlijker het zal worden en deel zal uitmaken van ons dagelijks leven.

gaat dit niet veel over politiek en lobbyen?
zoals het met veel ideeën gebeurt, kan het op veel slechte manieren verdraaid worden. Dus ja, slecht genomen dezelfde praktijken kunnen worden gebruikt om druk te creëren, dwarsbomen ideeën, en vertragen werk. Het verschil zoals gewoonlijk gaat over intentie, en om altijd alert te zijn om ervoor te zorgen dat de negatieven niet kruipen in.

is dit voldoende om goede beslissingen te nemen?
nr. Dit gaat over groepsdynamiek en besluitvorming, niet over de goedheid van het idee op zichzelf. Het is alsof je beschrijft hoe een goede boekbewerking zou moeten gebeuren: bewerken is cruciaal, maar iemand moet in de eerste plaats een goed boekontwerp schrijven. Ook, een geweldig idee zou gewoon niet een goede pasvorm voor een specifiek bedrijf, dat is ok, het betekent niet dat het slecht is.

werkt dit in gemeenschappen en platte organisaties?
Ja. Hoewel het gebruik van het woord in veel opzichten business-centric is, is nemawashi nog belangrijker voor beslissingen in open-source gemeenschappen en in het algemeen elke platte organisatiestructuur. Dit is vooral duidelijk wanneer mensen die gewend zijn aan beslissingen-per-hiërarchie in gemeenschappen proberen te komen: ze passen hun gebruikelijke aanpak toe en ze crashen. Nemawashi werkt in beide scenario ‘ s. Dit is vaak de reden waarom mensen die in staat zijn om te werken in gemeenschappen zijn meestal veel beter in het beheren van mensen: ze leerden in “harde modus”.

Related Readings

  • Wikipedia Nemawashi
  • Dr. S. Sagi (2015) “Nemawashi” A Technique to Gain Consensus in Japanese Management Systems: An Overview
  • R. Kropp (2012) Defining Nemawashi
  • A. Smalley (2012) Nemawashi in Toyota
  • Reinventing Organizations (Teal Orgs): Decision Making (Advice Process)

Note: this draft nam me a long time because I was very behoedzaam in leening a Japanese word while I have not directly worked in that culture. Maar de eerste keer dat ik erover las, resoneerde het concept. Ik probeerde er zoveel mogelijk over te lezen, vooral in de originele Toyota-formulering, om een verkeerde interpretatie van het concept te voorkomen, en ik heb Japanse mensen en mensen die de Japanse cultuur kennen gevraagd of mijn interpretatie juist was. Het antwoord dat ik kreeg was over het algemeen positief, dus ik uiteindelijk besloten om verder te gaan met het.

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.